Thème : coaching d'organisation d'un service d'une administration centrale

Analyse de la demande

Projet de réorganisation d’un service supports impliquant 200 agents en administration centrale et 300 agents en région dans un contexte de réduction des effectifs et recherche d’efficience (améliorer la qualité de service, limiter les RPS, développer l’attractivité des métiers).
Réticence au point de départ des décideurs dirigeants à engager le dispositif avec une faible acculturation aux spécificités et à la valeur ajoutée du coaching.
Lors de l’analyse de la demande, compte tenu des enjeux, nous préconisons de mettre en place un coaching d’organisation avec dans un premier temps la mise en place d’un accompagnement du collectif encadrants
pour faciliter la contribution de chacun à l’élaboration des scénarii de réorganisation, susciter l’engagement des encadrants en lien avec leur direction (renforcer la cohésion) puis dans un second temps un accompagnement favorisant le déploiement de la nouvelle organisation et leur capacité à piloter et animer ensemble la transformation auprès des équipes.

Nature de l’intervention proposée, compétences et méthodes utilisées
Constitution d’un binôme de coachs externes, appuyé par un coach interne.
Pilotage rapproché avec le chef de service tout au long de la phase 1 et la phase 2
2 phases de l’accompagnement sont définies :

• ​Phase 1 lors de la préfiguration : analyse, conception et ingénierie du dispositif d'accompagnement dans un processus itératif avec l'équipe projet, accompagnement de l'équipe projet (trinôme), accompagnement de l'équipe d'encadrants (entretiens individuels et réunions d’équipe)
• Phase 2 : redéfinition de l’accompagnement pour mise en œuvre et inscription du processus de transformation dans la durée selon les nouveaux besoins : une coordination de l’accompagnement avec le CVRH pour le déploiement de la réorganisation auprès du collectif cadres et agents en région, 3 coachings individuels à la demande des encadrants.

Impact de l’intervention
Dans un contexte de profonde réorganisation du service, avec de fortes inquiétudes de la part des équipes, il y avait clairement un point de blocage au départ qui a été levé grâce à la création d’espaces d’échange en collectif, de la communication montante et descendante avec les dirigeants décideurs. En termes de posture d’accompagnant, nous étions dans une alternance entre tenir le cadre, créer les conditions pour permettre une décision collective et « lâcher » / faire confiance au processus, laisser le temps faire son œuvre. Le chef de service a d’ailleurs souligné, en phase de bilan, l’intensité et l’impact de ce travail sur la posture lors de la préfiguration que ce soit d’un point de vue individuel ou collectif.

Plaisirs et apprentissages
Plaisir à être un collectif d’accompagnants internes et externes pour agir dans un contexte très délicat. Nous avons eu recours à des séances de supervision spécifiques lors de la phase de lancement afin de rester objectifs et conscients des dynamiques à l’œuvre et identifier nos options pour mener à bien l’accompagnement.